企業(yè)的成功并不是贏在起點(diǎn)，而應(yīng)該是贏在轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
轉(zhuǎn)型對于一個不斷成長的企業(yè)而言是必須經(jīng)歷的過程。凡是想有所作為的企業(yè)，不僅不能懼怕其中的艱險，更需要在轉(zhuǎn)型中不斷尋找到適合自己的道路和方向。
轉(zhuǎn)型突破口
轉(zhuǎn)型是痛苦的，必須要戰(zhàn)勝成長中的各種艱辛考驗(yàn)。一定程度上可以將轉(zhuǎn)型視為企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)的首次創(chuàng)業(yè)是指在市場導(dǎo)入期，解決了企業(yè)的生存問題。企業(yè)發(fā)展壯大后，市場對企業(yè)的要求也會有所變化，隨著，市場速度的提高和競爭對手實(shí)力的擴(kuò)充和增強(qiáng)，二次創(chuàng)業(yè)則是企業(yè)為了解決發(fā)展問題而作出的必然選擇。這一步是至關(guān)重要的，若能成功，企業(yè)將走上發(fā)展的正軌，為企業(yè)能帶來更大的發(fā)展和成長空間；若失敗，將慘遭退出市場角逐的厄運(yùn)?？梢?，轉(zhuǎn)型升級意味著將企業(yè)再一次推上了生死關(guān)頭。
就企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的突破點(diǎn)，目前數(shù)字標(biāo)牌企業(yè)主要是從三個方面入手。
一、渠道方面。結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的相關(guān)的經(jīng)銷渠道去了解客戶的有沒有新的需求點(diǎn)，該需求點(diǎn)具有比現(xiàn)有產(chǎn)品有更高的價值和更大的發(fā)展空間。
二、經(jīng)營方式。在經(jīng)營思路上進(jìn)行創(chuàng)新，找到一條適合自己企業(yè)發(fā)展的一種模式，但切忌隨大流。改變原有的低成本的來料加工模式，從成本優(yōu)先型轉(zhuǎn)變成以產(chǎn)品質(zhì)量、品質(zhì)，品牌價值優(yōu)先的經(jīng)營模式。
三、產(chǎn)品方面。結(jié)合數(shù)字標(biāo)牌市場未來的發(fā)展趨勢，尋找相關(guān)的代表未來發(fā)展的新技術(shù)或新產(chǎn)品，如觸控一體機(jī)、透明屏、戶外高亮數(shù)字標(biāo)牌等。
國內(nèi)大部分?jǐn)?shù)字標(biāo)牌企業(yè)目前都處于成長期，都面臨著如何規(guī)模化及可持續(xù)發(fā)展兩大成長瓶頸，突破成長瓶頸就意味著必須面對轉(zhuǎn)型升級的抉擇。
縱觀整個數(shù)字標(biāo)牌行業(yè)的發(fā)展形態(tài)，國內(nèi)數(shù)字標(biāo)牌企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，或從代工到自主研發(fā)、自主品牌或提升產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)與價值、從產(chǎn)業(yè)鏈低端向高端升級，或從制造延伸至服務(wù)，或整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游相關(guān)資源，或從粗放經(jīng)營到精細(xì)管理、升級風(fēng)險管控能力體系。
轉(zhuǎn)型遵循的原則
企業(yè)處于不同的發(fā)展時期，有相應(yīng)不同的戰(zhàn)略管理重點(diǎn)。企業(yè)創(chuàng)立之時是導(dǎo)入戰(zhàn)略的關(guān)鍵時期。成長期是檢驗(yàn)原有戰(zhàn)略正確與否的一個時期，也是及時調(diào)整和優(yōu)化戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵時期，錯過此戰(zhàn)略優(yōu)化時機(jī)，企業(yè)或許因?yàn)閼?zhàn)略的冒進(jìn)而快速成長，過早進(jìn)入成熟期，或許因?yàn)閼?zhàn)略的保守而停滯不前，錯失發(fā)展壯大的時機(jī)。成熟期是企業(yè)發(fā)展的黃金時期，戰(zhàn)略導(dǎo)入的重點(diǎn)是戰(zhàn)略的持續(xù)和升級，最終目的是保持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，延長成熟期時間長度，避免過早進(jìn)入后熟期和衰老期。處于衰老期的企業(yè)，戰(zhàn)略導(dǎo)入的重點(diǎn)是退卻，可選擇業(yè)務(wù)收縮、出讓、公司終結(jié)等方式。對待處于衰老期的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有正確的心態(tài)，不要留戀，不要死守，不要企望企業(yè)能“返老還童”，果斷退卻才是明智的選擇。戰(zhàn)略退卻運(yùn)作得好，能使企業(yè)有一個善終，實(shí)現(xiàn)投資殘值回收最大化。
提前預(yù)知處理化解改革后有可能出現(xiàn)的矛盾和沖突，不僅要能夠減輕企業(yè)的轉(zhuǎn)型成本，同時，還要能夠減少轉(zhuǎn)型的風(fēng)險?；\絡(luò)人心，縮短轉(zhuǎn)型后的市場磨合期。企業(yè)在進(jìn)行轉(zhuǎn)型的時候，可以遵循如下原則：
原則一：將創(chuàng)新落到實(shí)處
在企業(yè)轉(zhuǎn)型期，企業(yè)多少帶有些浮躁而激進(jìn)的情緒。主要表現(xiàn)為，某些企業(yè)在各方面的資源實(shí)力尚未成熟就試圖走國際路線，卻沒有具體的實(shí)踐步驟，這些企業(yè)面臨的最直接惡果就是過早的夭折在國際化的大浪淘沙中，要么過于謙卑，步步謹(jǐn)慎，既不敢投入，邁出戰(zhàn)略性的步驟，要么過于沉迷投入，無計劃，無方向，最后胎死腹中。正確面對企業(yè)轉(zhuǎn)型后的操作思路，務(wù)實(shí)的操作態(tài)度，堅(jiān)定的操作信念，既不過度一味的創(chuàng)新，也不固步自封，同時在策略和戰(zhàn)略路線確定后，要有堅(jiān)持下去的信念和要求，是企業(yè)在轉(zhuǎn)型路上能夠一直走下去的基礎(chǔ)。
原則二：增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力
在企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的案例中，可以看到企業(yè)在轉(zhuǎn)型時往往容易陷入一個誤區(qū)：不少面臨轉(zhuǎn)型的企業(yè)將轉(zhuǎn)型的焦點(diǎn)單純地放在擴(kuò)展產(chǎn)品線層面上，這樣往往令企業(yè)在面臨二次創(chuàng)業(yè)問題時，常會因長期對生產(chǎn)的過度重視，而延伸生產(chǎn)了諸多分支產(chǎn)品，卻忽略了產(chǎn)品的生產(chǎn)研發(fā)能力，甚至出現(xiàn)零散不系統(tǒng)的產(chǎn)品自然發(fā)展?fàn)顟B(tài)，最終導(dǎo)致企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中產(chǎn)品線過于分散，難以割舍，企業(yè)市場核心競爭力無法集中。對此，企業(yè)在轉(zhuǎn)型時首先需要做的就是找到適合自己的市場核心定位，并將產(chǎn)品線在核心定位的基礎(chǔ)上產(chǎn)業(yè)規(guī)?；?。只有產(chǎn)業(yè)更集中，企業(yè)實(shí)力才能更具殺傷力。
原則三：以市場需求為先
數(shù)字標(biāo)牌技術(shù)的不斷發(fā)展，市場的飛速變化，用戶對企業(yè)要求隨之不斷提高，曾經(jīng)“放之四海而皆準(zhǔn)”的產(chǎn)品，已經(jīng)不能滿足市場多樣化、個性化的需求。企業(yè)更不能再依賴純粹的產(chǎn)品力來贏得市場，產(chǎn)品細(xì)分化已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。但是，企業(yè)在走向多元化、多分支的時候，必須掌握核心競爭力和專項(xiàng)突出的產(chǎn)品，以萛-頭產(chǎn)品來贏得市場，帶動企業(yè)系列產(chǎn)品線發(fā)展，同時，要處處將用戶擺在優(yōu)先位置，利用獨(dú)有的突出的專項(xiàng)影響力穩(wěn)踞市場地位。培養(yǎng)企業(yè)的核心產(chǎn)品，并不斷的在營銷更新的過程中，將其真正培養(yǎng)成市場上不敗的品牌產(chǎn)品。
原則四：優(yōu)化資源整合
很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型后會出現(xiàn)難以適應(yīng)的現(xiàn)象，一時間，各種認(rèn)證過了，人力資源組成也換了，可是企業(yè)看起來還是和原來沒什么根本區(qū)別，肩上的壓力反倒更大了，問題就在于此時的企業(yè)所面臨的問題不再是簡單的生產(chǎn)和供應(yīng)的問題，而是一個龐雜的資源整合問題。從生產(chǎn)研發(fā)到市場操作再到合作機(jī)構(gòu)，都對企業(yè)提出更高的資源要求。無法想象對于一個沒有任何資源圈的企業(yè)，沒有忠誠的經(jīng)銷商圈，沒有更強(qiáng)的資金圈，沒有過硬的研發(fā)圈，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)再跨越。這些也一直是行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的最大隱憂。
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